Решаем задачи на принятие решений на основе данных

Разное

Решения на основе суждений

Решения, принятые на основе суждений, могут на первый взгляд показаться интуитивными. Причиной тому – неочевидность логики. Но в действительности такие решения – продукт знаний и накопленного опыта. Люди применяют знания о том, что происходило в подобных случаях в прошлом, для поиска альтернативных выборов в настоящем и прогнозирования их результатов в будущем.

Учитывая то, что решение на основе суждения принимается в сознании человека, оно всегда будет отличаться быстротой и невысокой «ценой». Однако здравый смысл в чистом виде – явление очень редкое, т.к. у каждого есть свои потребности, задачи, убеждения и т.д. Так что одних суждений для принятия решений маловато в уникальных и сложных ситуациях, где проблемы лишь кажутся очевидными.

https://www.youtube.com/watch?v=ytaboutru

Если ситуация новая и у человека еще нет опыта, он не может обосновать свой выбор логически. Суждения здесь могут оказаться плохими, т.к. факторов, которые нужно учитывать, очень много, и разум не способен обработать их все сразу в силу ограниченности своих возможностей. Исходя из того, что суждение берет за основу опыт, слишком большая ориентация на последний может смещать решения в стороны, знакомые человеку по действиям в прошлом.

В такой ситуации очень просто не заметить хороших альтернатив. Но еще важнее то, что человек, слишком уповающий на суждения и опыт, может осознанно или неосознанно избегать нового. А это в свою очередь может стать причиной больших проблем в будущем, ведь актуальность практически любой информации со временем снижается.

Адаптироваться к новому и тем более сложному никогда не бывает слишком просто, ведь всегда существует вероятность принятия неверного решения. Но во множестве ситуаций человек вполне может повысить свои шансы на правильный выбор – если только он попробует принять решение рационально.

Физиология принятия решений

Как было сказано ранее, главный инструмент для принятия решений — это воля. Её физиологической основой являются гигантские пирамидные клетки Беца, находящиеся в лобных долях коры головного мозга [3]. Они через нервные пути связаны со всеми эффекторами человеческого организма (мышцами рук, ног, языка, гортани и т.п.

Клетки Беца реагируют на эмоциональные процессы, сигнализирующие о значимости текущих воздействий. Если они способны улучшить или ухудшить состояние организма, то воля принимает решение о выполнении ответных действий для адаптации к текущим условиям, чтобы как минимум сохранить целостность организма (гомеостаз).

Также клетки Беца тесно связаны с памятью человека [3]. С физиологической точки зрения, память — это определенная структура нервной системы, включающая несколько компонентов: связи между нейронами, уровень миелинизации этих связей (влияет на скорость передачи импульсов), кольцевые структуры нейронов, структура белка РНК в ядре нейронов (отвечает за узнавание входных сигналов и формирования выходных импульсов) и т.п.

Из-за внешних воздействий, создающих электрические импульсы в нервной системе, происходит изменение в указанных компонентах (например, появляются новые связи). Это приводит к тому, что нервная система уже по другому реагирует на последующие аналогичные воздействия. А при принятии решений именно эти изменения влияют на то, на какие клетки Беца (варианты) будет подаваться импульс. По сути, память является хранилищем аргументов, исходной информации, которая используется при принятии решений.

Поэтому именно клетки Беца и являются физиологическим инструментом принятия решения [1]. При воздействии на них, эти клетки сначала накапливают на себе электрический заряд, в чем заключается интегрирующее свойство нейронов. Как только этот заряд доходит до определенного уровня (готовность решения), клетки передают импульс в нервную систему, которая реализует выбранное действие [3].

Каждое исходное воздействие на клетку Беца, исходный электрический, детонационный импульс — это аргумент, который выдвигается в пользу определенного варианта. Можно сказать, что каждая отдельная клетка, а точнее комплекс клеток, отвечают за выбор конкретного варианта действий — альтернативы. И на какой клетке электрический заряд накопится быстрее, тот вариант и будет реализован.

Такой процесс можно сравнить с чашами, которые наполняют водой. Допустим Вы едите с работы домой, подъехали к перекрестку и вам нужно принять решение: повернуть направо или налево. Тогда в нервной системе появляются 2 «чаши» (2 объединения клеток Беца). Вы начинаете думать: «если поверну направо, тогда доеду до дома быстрее».

https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertiseru

В этот момент Вы как будто налили в первую «чашу» немного воды (дали электрический импульс первому объединению клеток — сформулировали аргумент). Затем подумали: «если поверну налево, то смогу заехать в магазин и купить продукты» — налили воды во вторую чашу. «А если приеду быстрее домой, то больше отдохну» — снова пополнилась первая чаша.

После принятия решения клетки Беца отправляют электрический импульс (а точнее их последовательность, называемых пучком) к проекционным зонам коры головного мозга. В них находятся нервные центры, управляющие эффекторами (например, мышцами рук, ног, лица…). И именно они реализуют принятое решение, выполняют конкретные действия для достижения цели. Такие сигналы и называются волевым усилием.

Клетки Беца способны оценивать вероятность успеха реализации решения в данных условиях [2]. Т.е. если одно решение в разных условиях приводило и к успеху, и к провалу, то человек в аналогичной ситуации сможет оценить, какое из решений наиболее вероятно приведёт к успеху. Это позволяет принимать правильные решения в новых, неизвестных условиях и получать результат, когда точно не известен путь достижения цели.

Согласно теории функциональных систем П.К. Анохина, процесс принятия решения является переходным от афферентного синтеза к программе действий [3]. Т.е. от принятия решения зависит, какая именно будет реакция (программа действий) на текущее влияние (определяемое афферентным синтезом), и будет ли вообще эта реакция.

Уровень определенности ситуации влияет на быстроту перехода к программе действий — чем он выше, тем быстрее будет принято решение и тем быстрее оно будет реализовано. Высокий уровень возникает, когда человек уже сталкивался с подобной ситуацией и у него уже сформировались нейронные структуры, отвечающие за выбор и реализацию правильного решения.

Решаем задачи на принятие решений на основе данных

Таким образом, с физиологической точки зрения, процесс принятия решения заключается в передаче импульсов к нервным клеткам Беца в лобных долях, накоплении этими клетками электрического заряда и передача волевого усилия к эффекторам для реализации решения. При принятии решения организм освобождается от большого количества степеней свободы, выбирает одну из них и реализует её.

Подробнее о физиологических процессах в организме человека при развитии и самореализации вы можете узнать в методе Анатомия и физиология личного развития.

Рациональные решения

Рациональные решения отличаются тем, что не зависят от прошлого опыта, а обосновываются посредством процесса объективного анализа. Он состоит из нескольких этапов:

  • Диагностика проблемы
  • Формулировка критериев и ограничений
  • Выявление альтернатив
  • Оценка альтернатив
  • Окончательный выбор
  • Реализация решения

Разберем каждый из этапов, чтобы было понятнее, что и как нужно делать.

На эту тему мы подробно говорили в прошлом уроке, поэтому здесь лишь приведем самую общую информацию. Диагностика проблемы – первый этап решения любой проблемы. Но идти в процессе диагностики можно двумя путями.

В первом проблемой выступает ситуация, когда не удалось достигнуть целей. Не происходит того, что, как рассчитывал человек, должно было произойти. Во втором случае проблема представляет собой возможность. Человек осознает ее, когда понимает, что можно что-то сделать для улучшения конкретной ситуации.

Ответы на итоговый тест по управленческому решению [02.04.09]

Определить проблему полностью сложно, т.к. на нее воздействует сразу несколько факторов. Как показывает опыт, успешное определение проблемы – это уже 50% ее решения. Поэтому и диагностированию проблемных ситуаций в деловой сфере принято уделять большое внимание и немало времени. Этот процесс в некотором смысле можно назвать самостоятельным, т.к. он сам подразделяется на ряд своих этапов:

  • Диагностирование (выявление и принятие того, что появилась проблема)
  • Понимание (необходимо вникнуть в суть проблемы)
  • Выявление причин (анализ внешней и внутренней информации)
  • Фильтрация данных (отбрасывается все, что не относится к делу, для получения релевантной информации)

Касаемо релевантной информации, нужно отметить, что это сведения, которые относятся к текущей проблеме, вовлеченным в нее лицам, целям ее разрешения и периоду, в течение которых их требуется достичь. Обладая этими данными, можно переходить ко второму этапу принятия рационального решения.

Диагностируя проблему для принятия решения, человек должен понимать, что конкретно он может с ней делать, т.е. как решить. Часто решения бывают нереалистичными, ведь ресурсы для реализации могут быть ограничены, в особенности, если речь идет об одном человеке. Также проблема может быть обусловлена внешними причинами, повлиять на которые нет возможности.

На этом этапе нужно беспристрастно определить ограничения, в которых будут искаться альтернативы. Это позволяет существенно сэкономить время и найти осуществимое решение. Ограничения всегда зависят от конкретной ситуации и вовлеченных лиц.

Помимо границ важно установить и критерии для оценки альтернатив. Это так называемые рекомендации к оценке принимаемого решения. Они включают в себя все, что может помочь отсечь нереалистичные варианты и остаться в рамках вышеназванных границ.

На третьем этапе нужно составить и сформулировать комплекс альтернатив, способных решить проблему. Рекомендуется фиксировать все варианты действий, которые могут положительно повлиять на результат. Но учитывая то, что люди редко располагают знаниями и ресурсами для оценки всех альтернатив, следует определить наиболее серьезные варианты.

Альтернативы рассматриваются до тех пор, пока не найдется одна, удовлетворяющая все потребности. Для этого следует учитывать большой спектр вариантов. Трудные проблемы нужно анализировать как можно глубже, чтобы иметь возможность разрабатывать сразу несколько путей решения.

Оценка альтернатив

https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyrightru

Перед выбором окончательного варианта решения проблемы нужно оценить все многообразие вариантов, рассматривая плюсы и минусы каждого и прогнозируя возможные последствия. Почти всегда все варианты сопряжены с негативными аспектами, но в то же время в большинстве ситуаций можно найти компромисс.

Чтобы сопоставить решения, необходимо иметь стандарты для оценки эффективности (о чем мы и говорили ранее). Ориентироваться нужно как на количественные, так и на качественные параметры. Иногда, конечно, не получается сравнить варианты в полной мере, но решение в любом случае должно обрести конкретную форму, причем лучше, чтобы она отражала и цель, ради которой принимается решение.

Давая альтернативам оценку, эффективно использовать систему баллов, чтобы понять, какой выбор лучше. Желательно также брать во внимание последствия решений и прогнозировать развитие событий. Чем больше баллов и чем выше вероятность осуществления будет у какого-то варианта, тем больше это указывает на правильность выбора.

Окончательный выбор

Если все предыдущие этапы были пройдены успешно, сделать выбор будет достаточно просто – остается лишь определиться с более всего устраивающим вариантом. Но если значение имеет множество факторов, а также, если данные и анализ чисто субъективны, может быть так, что ни один вариант так и не подойдет.

Важно сказать также, что поведение человека при принятии решения должно быть не максимизирующим, а удовлетворяющим. Т.е. требуется выбирать наиболее очевидное и приемлемое решение, пусть оно и не самое лучшее, чем искать эфемерный идеальный вариант, которого может и не быть вовсе.

Еще по теме  Индивидуальные трудовые споры порядок рассмотрения и решения

Реализация решения

Мало – просто определиться с направлением действий. Намного важнее реализовать решение, чтобы решить проблему или получить выгоду. Наиболее успешными считаются те решения, которые одобрены всеми вовлеченными в решение вопроса сторонами. Если сторон несколько и есть разногласия, не стоит тратить время на убеждение людей в своей позиции и настаивание на ее правильности. Намного лучше все-таки постараться найти компромисс, удовлетворяющий всех и каждого.

В результате всех вышеперечисленных действий нужно получить обратную связь. Для этого следует измерить и оценить последствия своего выбора или сопоставить полученные результаты с прогнозируемыми. Под обратной связью нужно понимать поток информации о том, что было перед принятием решения и что стало после.

На этом тему принятия рациональных решений можно считать закрытой. Однако вопрос о методах принятия решений все еще открыт, т.к. мы не сказали о подходах к этому процессу. Их не следует соотносить с уже рассмотренной классификацией, т.к. они рассматривают данный феномен в ином ключе.

Память, мышление и эмоции при принятии решений

Для принятия правильного решения важно использовать такие особенности, как память, мышление и эмоции [1].

Память предоставляет исходную информацию, которая будет использована при принятии решения в качестве аргументов. Важнейшими критериями этой информации являются её объективность (истинность) и полнота. Если для принятия решения используется ложная информация (заехали в магазин, считая его еще открытым, но реально он уже закрыт), то и решение будет ошибочным (потратите время).

Поэтому прежде чем принимать решение, важно убедиться, что та информация, которой вы владеете, является верной и постараться получить как можно больше дополнительной информации, которая касается цели.

Мышление позволяет обрабатывать имеющуюся информацию, анализировать ее (разбивать на части), синтезировать новую (соединять её с другой информацией), фильтровать лишнюю, делать умозаключения и т.п. Это позволяет получить еще больше аргументов. Чем их больше, тем решение будет ближе к оптимальному.

Также мышление используется для постановки цели, ее планирования, определения необходимых ресурсов для ее успешного достижения. А когда начнется достижение цели, то мышление позволяет сравнивать текущее состояние с запланированным. Это помогает своевременно определить отклонения от плана, внести необходимые корректировки в него и в деятельность, что предотвращает излишнюю трату ресурсов и минимизирует ошибки.

Именно мышление позволяет принимать решения сознательно, на основе объективных фактов и личного опыта. Без мышления человек бы осуществлял только неосознаваемую деятельность, как многие животные и растения, на базе врожденных инстинктов (безусловных рефлексов). А так как главным инструментом мышления является речь, то необходимо развиваться свои речевые качества и существенно расширять словарный запас. Это даст еще больше аргументов для принятия правильного решения.

Еще одной важной особенностью, влияющей на принятие решений, являются ваши эмоции. Они позволяют оценить все альтернативы, их значимость, влияние на изменение личного состояния и возможность удовлетворения потребности.

Во многих случаях, когда принять решение осознанноне получается в силу большого количества вариантов или их сложности, человек полагается именно на свои эмоции. Если вариант вызывает наиболее сильные, позитивные эмоции по сравнению с другими альтернативами, тогда можно считать его оптимальным и реализовать именно его.

Решаем задачи на принятие решений на основе данных

Но на самом деле много подобных решений оказываются не оптимальными или даже ошибочными. Поэтому когда есть возможность осмыслить все варианты, поразмышлять над ними, то нужно это делать обязательно, а не полагаться только на свои эмоции.

Можно сказать, что эмоции являются бессознательной памятью и мышлением, которые в общем называют интуицией. Она позволяет автоматически принимать решения без участия сознания, в основном за счет инстинктов и навыков. Это очень полезно во многих случаях, особенно в экстремальных, критических условиях, когда принимать решения нужно очень быстро.

Подходы к принятию решений

https://www.youtube.com/watch?v=ytpressru

Всего есть четыре пары подходов к принятию решений:

  • Централизованный и децентрализованный
  • Групповой и индивидуальный
  • Участия и неучастия
  • Демократичный и совещательный

Давайте разберемся, в чем их особенности.

Централизованный подход берет за основу то, что максимальное количество решений принимается какой-либо высшей инстанцией, например, советом директоров в компании. А в децентрализованном ответственность за принятие решений распространяется на все уровни, включая самые низкие. Величина и характер децентрализации в каждом конкретном случае определяются отдельно.

В групповом подходе к принятию решения привлекается несколько сторон, сообща работающих над проблемой. Индивидуальный подход допускает только единоличный выбор. Первый вариант целесообразнее, т.к. коллективное решение реализовать проще. Но второй вариант более предпочтителен, если есть ограниченность во времени или другая вовлеченная сторона не может принимать участие в принятии решения физически.

Если ориентироваться на подход участия, нужно узнать мнение по поводу принимаемого решения всех сторон. Если выбор делается с учетом мнений заинтересованных лиц, вероятность его успеха повышается. Не следует путать этот подход с групповым, т.к. в нем решение принимается коллективно, а в подходе участия идет лишь опрос – окончательное решение принимает ответственное лицо. Когда же речь идет о подходе неучастия, только один человек производит сбор информации и анализ альтернатив, а затем сам делает выбор.

Демократичный подход предполагает принятие решения в сторону большинства. Он не очень эффективен для организаций, т.к. зачастую делит людей на два лагеря – «победителей» и «проигравших», что может привести к конфликтным ситуациям и сбоям в управлении и работе. Совещательный же подход приобщает к принятию решений все стороны, что позволяет найти компромисс, устраивающий всех.

Совещательный подход, как правило, служит одной из форм группового подхода, но внимание фокусируется на том, чтобы выяснить точки зрения максимального количества заинтересованных лиц (с помощью совещаний, собеседований, собраний и т.п.), и после это сделать выбор.

Интересно то, что на практике применения группового подхода было замечено следующее:

  • Активизируется групповое мышление, при котором большинство оказывает социальное давление на меньшинство, вследствие чего отдельные люди соглашаются с тем, что выгодно массе, даже если их интересы никак не учитываются.
  • Групповой подход служит почвой для столкновения личных мнений участников в гораздо большей степени, чем все остальные подходы.

Одновременно с этим нужно учитывать, что применение группового подхода обладает рядом серьезных преимуществ:

  • Группа эффективнее решает проблемы, имея более широкой взгляд на нее и ее причины
  • Группа намного шире видит перспективы, а значит и способна найти лучшее решение
  • Групповой энтузиазм (особенно поощряемый) гораздо сильнее индивидуального
  • Группа менее склонна к неуверенности и недоверию к новым решениям

Решаем задачи на принятие решений на основе данных

Руководствуясь всем, сказанным выше, можно сделать вывод, что если разрешаемая проблема касается нескольких сторон, принимать решения эффективнее всего коллективно и с учетом мнений каждого. Если же проблема касается одного человека, он может принимать решения сам, но при этом свободен использовать любые другие подходы и средства поиска решений.

Все, о чем мы успели поговорить, носит более рекомендательный характер, нежели является системой. Однако эта информация универсальна – она поможет вам принимать эффективные решения в любых простых и сложных ситуациях. Но всегда следует оглядываться на особенности проблемных ситуаций, интересы вовлеченных сторон и другие факторы, воздействующие на принятие решений. Именно об этих факторах и пойдет речь далее.

Методы принятия решений

Методы принятия решений

Теперь вы понимаете в чём суть процесса принятия решения, знаете о его физиологических основах, главных компонентах и этапах.

Теперь пришло время для самого главного — практических методов, которые помогут быстрее и правильнее принимать решения любой сложности и в любых ситуациях. Важно попробовать их все, понять, какие методы вам больше подходят, постоянно применять их для успешного достижения личных целей и полноценной самореализации.

В целом выделяются два типа методов принятия решения: алгоритмические и эвристические [3].

Алгоритмические методы предполагают наличие у человека достаточной информации о проблемной ситуации. Тогда принятие решения сводится к построению совокупности правил, следуя которым, автоматически выбирается оптимальный вариант, т.е. имеется высокая гарантия принятия верного решения.

Эвристические методы применяются при значительном дефиците информации о проблемной ситуации, поэтому принятие правильного решения не гарантируется. Однако человек, используя различные эвристические приёмы, может найти рациональное решение, которое больше всего подходит в текущих условиях. Такие приёмы сокращают область поиска при решении сложной проблемы и вполне удовлетворительно обеспечивают решение в течение достаточно короткого промежутка времени.

Спокойная обстановка для принятия решений

Следует учитывать, что большинство описанных ниже методов основываются на вашей самостоятельной работе и использовании ваших внутренних ресурсов (знаний, опыта, эмоций, воображения…). Для этих методов крайне важно организовать тихую, спокойную обстановку, остаться наедине с собой, своими мыслями. Т.е. нужно максимально изолироваться от внешнего мира, чтобы ничего не отвлекало и никто не мешал.

Также обязательно материализуйте всё, что связано с решением, записывайте информацию, мысли, идеи… Это поможет визуализировать ситуацию и быстрее принять правильное решение.

Итак, рассмотрим наиболее популярные методы принятия решений.

Вопросы

Вопросы, как метод принятия решений

В условиях недостатка информации для принятия решения, самым простым методом является задавание вопросов. Полученные ответы являются аргументами, которые делают определенный вариант более или менее значимым. И при получении достаточной информации можно будет легко сделать выбор наилучшего варианта.

Можно задавать вопросы наподобие:
— Зачем и как нужно это делать?
— Как это повлияет на мою жизнь?
— Насколько ресурсоемко это реализовать?
— Сколько времени это займет?
— Каких ресурсов мне не хватает, чтобы это сделать?
— Какие люди мне нужны, чтобы это реализовать?
— т.п.

Такие вопросы можно задавать для каждого варианта, что даст множество аргументов. Причем их можно задавать как себе, так и компетентным специалистам, экспертам, да и просто близким и друзьям. Они смогу дать более расширенные ответы на основе своего опыта, что поможет выбрать наилучший вариант. С их помощью вы сможете взглянуть на проблему под другим углом, увидеть новые возможности, представить последствия.

Также ответы на вопросы можно искать в любых хранилищах информации: книгах, пособиях, журналах, Интернете и т.п.

Вопросы являются уникальным и очень мощным инструментом вашего интеллекта, их нужно использовать как можно чаще и не только при принятии решений.

Детализация

При высокой сложности проблемной ситуации принять решение поможет разбиение вариантов на множество более простых решений, т.е. можно выполнить детализацию альтернатив [4]. Это позволит определить всё множество вариантов и найти более простые решения, которые можно будет легко сравнить и выбрать наиболее подходящий.

Для применения этого метода нужно выполнить следующие шаги:

1. Сформулировать главную цель, например, «Как провести отпуск».

2. Определить наиболее общие, но принципиально разные варианты, например, «Поездка за границу», «Поездка по стране», «Остаться дома» …

3. Затем каждый вариант нужно детализировать, определить более простые, конкретные варианты. Например, для «Поездки за границу» можно сформулировать варианты «В Европу», «В Азию», «В Америку» …

4. Продолжать подобную детализацию всех вариантов до наиболее низкого уровня, когда будут выявлены все приемлемые альтернативы и можно будет принять решение.

5. Среди всех вариантов на самом низком уровне выбрать наиболее подходящий.

Для упрощения процесса можно сразу отбрасывать наименее значимые варианты.

Еще по теме  Какие банки занимаются рефинансированием кредитов

В результате может получится дерево решений аналогичного вида:

Дерево решений

Из полученного множества альтернатив можно выбрать как один наиболее подходящий вариант, так и несколько, которые готовы реализовать.

Шкала

Шкала, как метод принятия решений

Во многих случаях, когда не получается сделать выбор наилучшего варианта, можно применить технику шкалирования [8]. Можно применять шкалы от 1 до 3, 5, 10, 100 и т.п. Чем более точный выбор нужно сделать, тем больше должна быть градация шкалы. Чаще всего применяется шкала от 1 до 10.

Для применения этого метода достаточно задать себе вопрос, наподобие: «Насколько сильно я хочу реализовать этот вариант по шкале от 1 до 10?» и дать ответ в виде цифры. Полученный ответ даст вам достаточно ясное понимание, насколько вы хотите реализовать тот или иной вариант, насколько он вам нравится. И тот вариант, который будет иметь максимальную оценку, будет являться для текущей ситуации наилучшим.

Это очень простой, но эффективный метод, позволяющий принимать решения практически мгновенно. Здесь используются эмоции, поэтому ответ получается субъективным, но наиболее верным для текущей ситуации и личного опыта.

Конечно же и тут возможны ошибки, если ваш прошлый опыт несовместим с новой ситуацией. Если нет уверенности, что принятое решение верно, то лучше применить следующие, более объективные методы.

Квадрат Декарта

Этот метод можно считать частным случаем метода вопросов. Его автор — французский математик и философ Рене Декарт. Суть метода заключается в том, что нужно ответить на 4 определенных вопроса. Они позволяют посмотреть на все варианты с самых важных сторон. Метод позволяет определить наиболее значимые критерии отбора и оценить последствия каждого варианта.

Для применения метода, выполните следующие шаги:

1. Организуйте спокойную, тихую обстановку. Возьмите лист бумаги, ручку и нарисуйте большую таблицу 2х2.

2. Сформулируйте проблему в виде закрытого вопроса, на которые можно дать только 2 ответа: ДА или НЕТ.

Например, если нужно принять решение, куда поехать в выходные: в гости, на природу с семьей или на рыбалку, то проблему можно сформулировать сначала так: «Нужно ли ехать в выходные в гости?».

3. Последовательно задайте себе 4 следующих вопроса и дайте как можно больше ответов:

Квадрат Декарта

Например, для варианта «поехать в гости», можно дать такие ответы:
1) увижусь с близкими, пообщаюсь с ними, узнаю о последних новостях…
2) займусь домашними делами, почитаю книгу…
3) потрачу время на дорогу, устану…
4) не узнаю о важных событиях в жизни близких людей…

4. Повторить шаги 2-3 для других вариантов.

5. На основе полученных ответов выберите наиболее подходящий для вас вариант. Для выбора можно применить шкалу, как описано выше.

Данный метод позволяет определить плюсы и минусы от реализации каждого варианта, какую пользу или вред они могу нанести вам или другим людям. Это очень важные факторы, которые нужно учитывать при принятии решения, чтобы минимизировать негативные последствия.

SWOT-анализ

Данный метод популярен в маркетинге и стратегическом планировании крупных компаний [6]. Он дает структурированное описание проблемной ситуации, относительно которой нужно принять решение. Суть метода заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды и разделении их на четыре категории:

— Strengths — сильные стороны, что является преимуществом варианта, усиливает решение.
— Weaknesses — слабые стороны, что является недостатком, ослабляет решение.
— Opportunities — возможности, что может принести пользу, поможет реализовать решение, даст дополнительные ресурсы, позволит получить больше результатов.
— Threats — угрозы, что может навредить, помешать реализовать решение, приведет к дополнительным затратам.

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды, т.е. тем, на что человек может повлиять. Возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды, т.е. тем, что может повлиять на человека извне, но не контролируется им.

Учет этих факторов позволяет найти наилучшие пути достижения цели и предвидеть возможные трудности. Это помогает принять решение в пользу того варианта, который будет легче всего реализовать.

Для применения метода нужно выполнить следующие шаги:

1. Составить список вариантов решений.

2. Для каждого варианта составьте списки в таблице:

SWOT-анализ

3. Оценить каждый вариант. Для этого можно использовать шкалу, описанную выше. Например, можно дать оценку 1-10 для каждой ячейки, сложить ее для сильных сторон и возможностей и вычесть для слабых сторон и угроз. Сравнить все варианты по полученной оценке.

4. Выбрать наиболее подходящий вариант.

Анализ таких факторов помогает принимать даже самые сложные, стратегические решения, что позволит вам снизить риски и получить больше результатов при достижении цели.

Стол менторов

Метод основан на способности человека входить в так называемое измененное состояние сознания. Такое состояние позволяет получить информацию, глубоко скрытую в вашей памяти, к которой у сознания нет доступа в обычном состоянии.

В методе вам нужно использовать один из самых мощных инструментов человеческого интеллекта — воображение. С его помощью, вы можете представить важных для вас людей (менторов), задать им вопросы о вашей проблемной ситуации и как бы получить от них ответы. Это позволит получить еще множество аргументов от разных людей, непосредственно с ними не общаясь.

Стол менторов

Представлять можно кого угодно: родных, друзей, коллег, известных личностей, живущих сейчас или уже умерших, кино- и мульт-героев, книжных персонажей и т.п. Даже обычные животные и птицы бывает помогают в принятии решения.

Применять метод можно самостоятельно, но гораздо эффективнее, если вам будет помогать подготовленный специалист. Этот метод является штатным инструментом психологов и коучей, поэтому лучше обратиться к ним для полноценного применения метода и принятия правильного решения.

Для применения метода, выполните следующие шаги:

1. Организуйте спокойную, тихую обстановку. Расположитесь максимально удобно, чтобы ничего не мешало и не отвлекало. Полностью расслабьтесь, сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов.

2. Представьте себе самое лучшее для вас место в мире, где вам максимально комфортно, уютно, безопасно, спокойно. Такое место еще называют ресурсным. Возможно это родительский или свой дом, песчаный пляж, берег реки, лесная чаща и т.п. Вы даже можете представить несуществующее место, возможно другую планету, другую реальность. Максимально детально опишите, что находится вокруг вас, как выглядите вы сами, какие цвета, звуки, запахи вас окружают…

3. Представьте 3х значимых для вас людей-менторов, которые, по вашему мнению, помогли бы вам принять решение. Максимально подробно опишите их, как они выглядят, как они попали в ваше ресурсное место, где они расположились, чем занимаются, пока вы к ним не обратились…

4. Выберете первого ментора и подробно опишите ему свою ситуацию.

5. Затем начните задавать ему вопросы и сами за него отвечайте. Спросите, что он думает о ситуации, какое бы он принял решение, что бы ему помогло его принять и т.п. На этом этапе лучше записывать все ответы, ключевые моменты, фразы. Можно использовать диктофон, чтобы ничего не забыть.

6. Представьте, как ментор сам задаёт вам вопросы и дайте на них ответы. Возможно он захочет уточнить непонятные моменты в ситуации, почему она вам важна, что будет, если вы не примите решение и т.п.

7. Повторите шаг 4-6 для каждого ментора, которого вы представили. Общайтесь с ними в зависимости от уровня ваших отношений, по деловому или наоборот интимно-личностно.

8. Дополнительно можно представить, как менторы обсуждают друг с другом вашу ситуацию, разные варианты, дают вам подсказки, советы.

9. Продолжайте «общаться» и «слушать» менторов, пока не примите решение.

Как было сказано выше, при применении данного метода вы переходите в измененное состояние сознания, в котором можете представить места и людей, которых нет в вашем окружении в данный момент. Чтобы углубиться в это состояние, нужно уделить внимание самому первому шагу, создать полностью изолированную обстановку и выкинуть из головы все другие вопросы. Тогда вы сможете долго «общаться» с менторами и получить от них (от себя) много полезной информации для принятия решения.

Этот метод особенно эффективен, когда вы долго не можете принять сложное решение, сомневаетесь, не можете выбрать конкретный вариант. «Услышав» других людей, приходит осознание того варианта, который для вас является наилучшим в данный момент.

Приоритизация

Приоритизация

Данный метод основывается на принципе ранжирования вариантов по их приоритету — значимости относительно друг друга по определенному критерию. Здесь составляется список вариантов, сортируется по приоритету и тот вариант, который оказывается первым (самым приоритетным), и принимается на реализацию.

Для применения данного метода нужно выполнить следующие шаги:

1. Составить полный список вариантов.

2. Взять первый вариант и сравнить его со вторым. Если первый вариант менее важен, чем второй, то переместить его ниже в списке. Продолжать опускать его до тех пор, пока не найдется вариант еще менее важный.

3. Затем взять следующий вариант по списку (второй, третий…). Повторить сравнение и его перемещение по списку в зависимости от его важности относительно других вариантов (выше или ниже)

4. Выполнять сравнение до тех пор, пока все варианты не будут отсортированы в порядке важности.

5. Выбрать первый вариант, как наилучший, и реализовать его.

В большинстве случаев при сравнении двух вариантов удается легко определить, какой из них более предпочтителен. И тогда данный метод позволит быстро принять решение.

Если же варианты сложно сравнить, их ценность примерно одинаковая, тогда можно пойти несколькими путями. Первый, самый простой, можно реально или образно подкинуть монетку и выбрать один из вариантов. Второй способ, можно детализировать варианты, разбить их на несколько и уже сравнивать их по отдельности. Также можно применить шкалу или квадрат Декарта, что может сделать перевес в сторону одного из вариантов.

Более подробно о приоритизации написано в методе Приоритезация личных целей и дел.

Экспертная оценка

В этом методе используется команда экспертов, компетентных в вопросе, по которому нужно принять решение. Каждый эксперт оценивает возможные варианты и затем делается обобщение этих оценок для выбора наиболее полезного варианта.

Экспертная оценка

Экспертами могут быть не обязательно профессионалы в какой-то области со специальным высшим образованием. Во многих ситуациях помочь могут близкие, друзья, коллеги…

Для применения этого метода нужно выполнить следующие шаги:

1. Все эксперты совместно составляют общий список возможных вариантов.

2. Каждый эксперт оценивает каждый вариант, например, по шкале от 1 до 10 или до 100.

3. Для каждого варианта суммируются оценки всех экспертов.

4. Выбирается тот вариант, который набрал наибольшую оценку.

Результатом данного метода может быть подобная таблица:

Результаты экспертной оценки

Если требуется получить более точное решение, то можно дополнительно составить список критериев для оценки варианта (например, насколько он сложен в реализации, сколько ресурсов это требует, как долго его реализовывать и т.п.). Тогда каждый эксперт оценивает варианты по этим критериям и определяется общая сумма оценок.

Командное принятие решений

Данный метод можно применять, когда есть команда с лидером. Здесь используется модель Врума-Йеттона-Яго [5]. Её главная идея состоит в том, что лидер, т.е. лицо, принимающее решение (ЛПР), в зависимости от текущих условий и уровня отношений с командой, может в разной степени привлекать участников к принятию решений, не всегда обращаться ко всей команде целиком или принимать решение самостоятельно.

Еще по теме  Райффайзен предложил новый способ подачи заявки на кредит

Командное принятие решений

Модель является ситуационной, т.е. предполагает, что не существует универсального способа принятия решения, а он зависит от ситуации.

Согласно данной модели, есть 5 основных стилей принятия решений

1. АI (авторитарный): лидер все решения принимает единолично. 

2. АII: лидер получает необходимую информацию от отдельных, компетентных участников команды и затем сам принимает решение. При этом не обязательно сообщать участникам, по поводу чего лидер принимает решение (проблемы, цели, плана…). В этом случае участники просто предоставляют информацию и не участвуют в поиске или оценке альтернативных, возможно, более подходящих вариантов. 

3. КI (командный): лидер излагает проблему индивидуально тем участникам, кто компетентен в ее решении, и выслушивает их идеи, предложения и альтернативы, но не собирает их вместе. Затем лидер принимает решение, учитывая или не учитывая полученную информацию.

4. КII: лидер излагает проблему всей команде, участники генерируют идеи, высказывают свои мысли, предложения и альтернативы, обсуждают их все вместе, дополняют и улучшают их. Затем лидер самостоятельно принимает решение, учитывая или не учитывая полученную информацию.

5. ГII (групповой): лидер излагаете проблему команде. Участники все вместе находят и оценивают возможные альтернативы и пытаются достичь согласия (консенсуса) в выборе наилучшего варианта и принятия решения для его реализации. В этом случае лидер играет роль председателя, который не стремится повлиять на команду, чтобы она приняла его решение, а приняла и выполнила решение, которое все участники сочтут наиболее приемлемым, оптимальным. 

Чтобы выбрать конкретный стиль в зависимости от ситуации, нужно использовать дерево решений Врума-Яго:

Дерево решений Врума-Яго

В этом дереве учитываются следующие аспекты ситуации (переменные):

— ТМ — требования к методу. Насколько точное и правильное нужно принять решение.

— ТО — требования к обязательствам. Как много обязательств лидер может делегировать команде.

— ИЛ — информированность лидера. Насколько много информации о проблемной ситуации и цели уже имеет лидер, т.е. насколько высока определенность.

— СП — структурированность проблемы. Насколько понятна лидеру структура ситуации и цели.

— ВП — вероятность подчинения. Насколько команда доверяет лидеру и готова реализовать любое его решение.

— ОЦ — общность целей. Насколько принимаемое решение влияет на общие цели команды.

— ВК — вероятность конфликта. Насколько вероятно возникновение конфликта с командой при отсутствии их участия в принятии решения.

— ИП — информированность команды. Насколько много информации о ситуации уже имеют участники, т.е. насколько компетентны участники в области принимаемого решения.

В зависимости от уровня присутствия этих аспектов в ситуации (высокий или низкий) по дереву решений выбирается конкретный стиль принятия решения.

Применение данного метода позволяет определять наилучшие решения, которые гарантированно позволят достичь успеха и потратить наименьшее количество ресурсов. При этом отношения с командой остаются на прежнем уровне или даже улучшаются.

Подробнее о лидерстве вы можете узнать в методе Лидерство.

Теория принятия решений

Чтобы получить наиболее точные решения в сложнейших ситуация, можно воспользоваться теорией принятия решений [4]. В ее рамках используются множество методов математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии для выбора вариантов при решении проблем и достижении целей.

Методы этой теории являются достаточно сложными и трудоемкими, но они дают наиболее правильные, оптимальные решения. Среди методов есть как объективные, детерминированные методы, так и субъективные, вероятностные, применяемые в зависимости от сложности проблемной ситуации и уровня определенности.

Теория принятия решений

Эта теория может применяться для оптимизации при принятии решений, чтобы минимизировать расходы и максимизировать доходы при достижении целей. Например, это методы линейного или целочисленного программирования, теория графов и т.п.

Еще одним компонентом данной теории является моделирование, т.е. создание моделей реальных объектов или процессов, на основе которых и принимается решение. Подобные модели позволяют спрогнозировать последствия выбора того или иного решения, что помогает предотвратить негативные последствия и найти наилучший вариант.

Теория позволяет принимать решения как в условиях одной цели (или фактора), так и при наличии множества целей (многофакторности). Также она учитывает ситуации, когда решение может приниматься не одним человеком, а группой людей.

В связи с описанными возможностями и сложностями, данную теорию применяют обычно только в крупных компаниях для принятия стратегических решений, чтобы минимизировать риски и повысить прибыль. Для этого создаются огромные информационно-аналитические комплексы, которыми пользуются обученные специалисты. По заданию руководства они выполняют расчеты, предоставляют подробные отчеты о возможных вариантах решений, их эффективности и важности.

Конечно вы можете изучить методы данной теории и применять их в своей практике. На это может понадобится время, усилия, возможно прохождение специальных курсов. Но это всё окупается существенным повышением точности принимаемых вами решений, что повлияет на вашу успешность и эффективность.

Уважаемый гость, Это Самая Ценная Часть Метода!!!

Чтобы ее прочитать, РАССКАЖИТЕ ДРУЗЬЯМ об этой странице.
Нажмите на одну из кнопок соц.сетей и добавьте пост на свою страницу.
Для получения подсказки как это сделать, наведите курсор на знак вопроса под кнопками

Сразу после этого под этими кнопками откроется ПОТРЯСАЮЩИЙ ТЕКСТ!

Факторы, влияющие на принятие решений

На самом деле объем темы факторов, влияющих на процесс принятия решений, очень велик, поэтому мы осветим только наиболее важные на наш взгляд тонкости, самым прямым образом воздействующие на совершение выбора и его эффективность.

В первую очередь это личностные факторы. К ним относятся психические свойства, состояния и процессы. Далее идут факторы ситуационные: внешние и внутренние. Внешняя среда – это экономические и политические условия, правовые нормы, социокультурные факторы и технологии, природно-географические факторы.

Деловая сфера здесь также дополняется потребителями, поставщиками, конкурентами, инфраструктурой – все это имеет значение. Внутренняя среда – это цели и структура организации, корпоративная культура, организационные процессы и имеющиеся ресурсы. Говоря о среде принятия решений, не менее важно упомянуть о рисках, определенности и неопределенности, времени и изменениях самой среды.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpolicyandsafetyru

Есть также и неопределенные факторы (они различаются по источнику неопределенности (неопределенность среды или личная неопределенность), по природе (случайные или неслучайные)), информационные и поведенческие факторы, а также отрицательные последствия и взаимосвязанность решений.

Как вы и сами видите, тема факторов, влияющих на принятие решений, не только очень интересна, но и широка. Чтобы лучше разобраться в ней, а также вообще в том, как люди принимают решения, можно (настоятельно рекомендуется тем, кто хочет стать специалистом в этой области), обратить внимание на теорию принятия решений. Она способна дать ответы на многие вопросы.

Заключение

Таким образом, принятие решений является крайне важным процессом для адаптации, выживания и самореализации человека. Если решение принято неверное, ошибочное, тогда последствия могут быть просто катастрофическими. Это может привести как к материальным потерям, так и к гибели людей.

Поэтому очень важно развивать навык принятия решения, применять описанные выше методы и делать тщательный выбор оптимального варианта. Для повышения эффективности принятия решения, лучше комбинировать методы друг с другом в зависимости от сложности проблемной ситуации.

Верьте в себя, свои внутренние ресурсы, которые помогают вам принимать решения: свой опыт, память, эмоции, воображение, интеллект… Их вполне достаточно для принятия подавляющего большинства решений.

Конечно иногда можно обращаться за помощью в принятии решения к другим людям, специалистам, экспертам да и просто близким людям. Они могут дать новую информацию, которая позволят взглянуть на проблемную ситуацию с другой, возможно неожиданной для вас стороны. Это даст толчок в пользу одного из вариантов, который вы и реализуете.

Обязательно записывайте всё, что связано с принятием решения: альтернативы, ответы на вопросы, оценки и т.п. Особенно это нужно делать для сложных ситуаций, где требуется обработать много информации для принятия правильного решения. Тут как нельзя лучше подходит поговорка «Семь раз отмерь, один раз отрежь».

Конечно же есть ситуации, когда решения нужно принимать практически мгновенно. Для того, чтобы решение в этих ситуациях было правильным, требуются навыки — программы автоматических действий в конкретных условиях. Иногда говорят об интуиции, но это те же навыки и инстинкты, которые человек способен применять бессознательно.

В общем, стремитесь принимать правильные решения, чтобы успешно и эффективно достигать личных целей. Тогда ваша самореализация закончится оглушительным успехом и вы создадите настоящий шедевр, который станет вашим великим наследием и улучшит жизнь многих людей

Теория принятия решений: основные положения

Теория принятия решений – это особая область исследований, оперирующая математическими, статистическими, экономическими, психологическими и управленческими терминами, для изучения закономерностей выбора людьми путей принятия решений и разрешения проблем и способов достижения поставленных целей.

Есть нормативная теория, описывающая рациональный процесс выбора, и дескриптивная теория, описывающая его практические аспекты. С рациональной позиции принятие решения состоит из нескольких этапов:

  • Анализ проблемы
  • Идентификация проблемы и определение задач
  • Сбор информации
  • Определение альтернатив
  • Определение критериев оценки альтернатив
  • Определение показателей для мониторинга осуществления решений
  • Оценка альтернатив
  • Выбор лучшей альтернативы
  • Создание плана действий
  • Реализация плана действий
  • Мониторинг реализации плана действий
  • Оценка результатов

https://www.youtube.com/watch?v=ytcreatorsru

Проходить эти этапы, в зависимости от специфики ситуации, можно параллельно, одновременно или с возвратом к пройденным этапам. Прохождение всех этапов должно быть рационально обоснованно. Теория принятия решений говорит и о том, что нужно уметь статистически прогнозировать развитие событий. Но для этого необходимо располагать выборкой из будущих данных. Невозможность этого и указывает на необходимость применения статистики из прошлого опыта.

Ядром теории принятия решений служит отдельная область – принятие решений в условиях неопределенности, т.е. в таких ситуациях, когда результат выбора неизвестен. Неопределенность может быть стохастической (когда есть данные о распределении вероятности на группу результатов), поведенческой (когда есть данные о влиянии на результат поведения вовлеченных лиц), природной (когда есть данные от вероятных результатах и нет сведений о связи решений и результатов) и априорной (когда нет данных даже о возможных результатах).

То, что мы сегодня называем математическим ожиданием, раньше называлось ожидаемой ценностью. Ее суть в том, что с учетом разных вариантов поведения, каждый из которых может привести к нескольким возможным результатам, рациональный подход должен выявлять все возможные итоги, устанавливать их ценность и вероятность, и указывать на основе их совокупности общую ожидаемую ценность. Это сокращает негативное воздействие на принятие решения эффекта неопределенности.

Список литературы

1. Маклаков А.Г. Общая психология: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2012. — 583 с.

2. Данилова Н. Н., Крылова А. Л. Физиология высшей нервной деятельности. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2005. — 478 с.

3. Покровский В.М., Коротько Г.Ф.  Физиология человека. Серия: Учебная литература для студентов медицинских вузов — М.: Медицина, 2007. — 656 с.

4. Орлов А.И. Теория принятия решений // Учебное пособие. — М.: Издательство «Март», 2004. — 656 с.

5. Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент // Учебное пособие, — Симферополь: ЦУЛ, 2003. — 356 с.

Решаем задачи на принятие решений на основе данных

6. Загородников А.Н. Управление общественными связями в бизнесе. Учебник. — М: Крокус, 2013.

7. Лерер Джона. Как мы принимаем решения — М: Астрель, 2010. — 352 с.

https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

8. Дэйвисон М. Многомерное шкалирование: Методы наглядного представления данных // М.: Финансы и статистика, 1988. — 254 с.

Оцените статью
Юридическая помощь
Добавить комментарий

Нажимая на кнопку "Отправить комментарий", я даю согласие на обработку персональных данных и принимаю политику конфиденциальности.